10月10日，三只松鼠发布其2024年前三季度业绩预告，预计归属于上市公司股东的净利润为3.38亿元至3.42亿元，同比大幅增长99.13%至101.43%。尽管这一成绩看似辉煌，接近2021年的历史最高水平，且远超2022和2023年同期净利润总和，背后却透露出企业曾经的困境与挣扎。

值得注意的是，三只松鼠曾凭借电商红利在2019年达到营收巅峰，但随后却陷入长达四年的低谷。如今，虽然企业出现复苏态势，并提出要在2026年冲击200亿的目标，但这一转型之路仍然充满挑战。

此外，股东NICE GROWTH LIMITED的减持行为也值得关注。尽管减持股份不多，但这一举动却意味着该公司持股比例将降至5%以下，不再受限。自2020年解禁后，该公司持续减持，如今已接近“清仓”。

跳出股份减持，看三只松鼠如何做到业绩逆势增长呢？

半年度报告凸显“变革优势”

却为何被资本质疑

三只松鼠业绩增长背后的“三驾马车”：“业务、供应链和组织”三大结构性变革。

战术上，在业务方面，三只松鼠聚焦线下分销和门店布局，全面改善货盘，导入全新经营理念。在供应链方面，三只松鼠基于“一品一链”战略，落地北区、西南供应链集约基地，并启动“芜湖健康零食产业园”规划。在组织方面，三只松鼠发布小而美经营体“品销合一”网络型组织，坚定迈向“重回百亿”。

战略层，三只松鼠倡导高端性价比战略，据解释：并非简单地追求低价或高品质，而是基于对市场需求的深刻理解，以消费者为中心，创新为主导，对全链路、全要素的整合重组。

这一战略的核心旨在为消费者提供更高品质、更有差异化、价格更亲民的产品。然这一“引鼠为傲”的战略却没让资本完全“心安”。

回顾三只松鼠的辉煌时刻，2019年它以电商模式崛起，成功登陆资本市场，成为零食行业的佼佼者。然而，好景不长，自2020年起，三只松鼠便接连遭遇资本“减持”。截至2024年6月末，曾经持有公司大量股份的IDG资本和今日资本已大幅减持，持股比例均降至约5%。

因“高营收低利润”，三只松鼠的“面子”与“里子”如此不匹配。

三只松鼠虽然营收大幅增长，但净利率却几乎只是同行的一半。上半年，其净利率仅为5.71%，而洽洽食品的净利率为11.62%、盐津铺子达13.03%。此外，三只松鼠的经营并不稳定，一季度盈利3.08亿元，二季度却亏损0.19亿元，盈利能力波动较大。

这背后，是三只松鼠为了提升性价比而不断压缩利润空间，同时砸钱做营销扩大影响力的策略。上半年，公司销售费用同比上涨79.37%，达8.94亿元，其中推广费及平台服务费增加约3亿元，涨幅高达98%。

可见，这种策略并未能带来稳定的盈利能力，反而让资本对其未来持怀疑态度。

四问三只松鼠“高端性价比”战略支柱

然而，值得肯定的是三只松鼠较好的营收基本盘，这是“优点”，那么“四问”松鼠，“高端性价比战略”是否“可以行业化复制”？

一问战略内涵：全链路、全要素如何整合重组？

三只松鼠的“高端性价比”战略，并非简单的价格竞争。这一战略的核心在于，通过缩短链路、采用先进工具、实现组织协同，从而在确保产品高品质、差异化的同时，保持价格亲民，让消费者重新感受到品牌的新价值。

这一战略看似完美，但真的能否在所有环节都做到极致？在追求高性价比的同时，是否会牺牲部分产品的品质或创新？三只松鼠如何在品质、价格与创新之间找到最佳平衡点？

二问战略执行：从原料到物流的全链条如何准确发力？

三只松鼠在战略执行上，着力于原料、制造、物流交付三环节，形成了“全品类、全渠道”的全新基本盘。通过推进“一品一链”供应链创新升级，三只松鼠实现了产品竞争力的提升。

例如，在2023年，三只松鼠成功落地天津武清北区、四川简阳西南供应链集约基地，并启动芜湖健康零食产业园的规划工作，进一步夯实坚果深加工优势。

虽然三只松鼠在供应链上取得了显著成效，但面对全球供应链的不确定性，其能否持续保持供应链的稳定与高效？在全球化采购中，如何确保原料的品质与价格的稳定性？

三问消费者是否认可？

三只松鼠的“高端性价比”战略在市场上得到了积极响应。据《中国坚果贸易形势与消费趋势研究报告》显示，从2016年至2023年，三只松鼠连续八年在中国坚果销量上保持领先。这一成绩的取得，离不开三只松鼠在渠道上的不断创新与拓展。

章燎原，三只松鼠的创始人兼CEO，敏锐地洞察到了县域市场的消费潜力，并迅速适应行业变化。他提出，中国零售的根基在于基数庞大、消费稳定的县域市场，这些大大小小的百万小店是松鼠分销需要关注的渠道和市场。在此背景下，三只松鼠实现了“全品类、全渠道”的可持续增长目标。

虽然三只松鼠在县域市场取得了显著成绩，但随着市场竞争的加剧，其能否持续保持渠道优势？在全渠道布局中，如何确保线上与线下的协同与互补？

四问如何实现组织有效管理，如何激发组织潜能？

在组织管理方面，三只松鼠积极推动组织变革，全面再造“品销合一”网络型组织。通过“品销合一”协同的组织理念，三只松鼠充分激活了组织潜能，形成了全新的组织活力。例如，在2023年，三只松鼠通过构建以消费者为中心、市场目标为导向、渠道为牵引的小而美经营体，实现了更加有效的市场响应与产品交付。

组织变革虽然为三只松鼠带来了新的活力，但变革过程中是否也伴随着风险与挑战？如何确保组织变革的持续性与稳定性？在“品销合一”的组织模式下，如何平衡销售与产品创新的关系？

三只松鼠能否破局

其实从依赖单一渠道到涉足生产制造，从品牌溢价到“高端性价比”，三只松鼠的每一次转型都伴随着质疑与肯定。

一分为二，拆解三只松鼠一路上在肯定与批判中“破局”。

回溯早期，三只松鼠凭借网红属性和个性化服务迅速崛起，但随着市场竞争加剧，其增长势头开始放缓。特别是在疫情期间，品牌继续依赖所谓的“溢价”策略已难以维持整体经营。消费者对于加价不再买账，品牌认知度也在逐渐降低。

面对这一困境，三只松鼠提出了“高端性价比”战略，但这一战略在执行过程中也面临着诸多挑战，如成本控制、品质保证等。

为了打破增长瓶颈，三只松鼠决定涉足核心品类坚果的生产制造。这一决定在内部掀起了质疑声浪，许多人认为三只松鼠缺乏制造基因。然而，坚果行业过去发展相对粗放，三只松鼠凭借规模和信心，以及低沉没成本的优势，毅然决然地踏上了自主制造的道路。

从2022年底开始，三只松鼠就在云南、广西、东北等地建立了坚果原材料供给基地，并与全球多大农场开展合作。

为了实现这一目标，三只松鼠在原料采购、加工制造、物流交付等各个环节都进行了深入的优化。例如，在原料方面，三只松鼠通过规模化采购和技术赋能，实现了全球优质坚果原料的直采；在制造方面，构建了自动化产线升级，大幅提升了生产效能；在交付方面，结合渠道策略调整全面升级物流交付模式，进一步降本增效。

随着2023年度业绩报告的披露，三只松鼠的业绩实现了逆势增长。这一成绩单不仅验证了“高端性价比”战略的有效性，更让团队对未来的发展充满了信心。

除了业绩成果外，“高端性价比”战略的实施还给三只松鼠带来了由内而外的变化。从外部来看，产品和渠道的变化显而易见；从内部来看，企业的价值观和组织理念也发生了深刻的变化。这种变化甚至让三只松鼠的团队感觉“今天的三只松鼠和过去的三只松鼠不是一家公司了”。

战略再好，但在执行过程中也会出现偏差。从高端性价比策略到砸钱营销，从线上依赖到线下无力，每一步都透露出公司在战略选择上的摇摆不定和执行力上的不足。

首先，在性价比策略上，三只松鼠虽然成功提升了销量，但却以牺牲利润为代价。这种策略在短期内或许能吸引消费者，但长期来看却难以持续。因为低价竞争不仅压缩了公司的利润空间，还可能导致产品质量和品牌形象的下滑。

其次，在营销投入上，三只松鼠可谓不遗余力。然而，高额的营销费用并未能带来稳定的盈利能力。这不禁让人质疑：公司的营销策略是否有效？是否存在过度营销和浪费资源的情况？

再者，在渠道布局上，线上依赖与线下无力，三只松鼠的渠道布局为何又错失“主战场”？

以电商起家的三只松鼠，在渠道布局上严重依赖线上。上半年，其线上收入占比高达81%，而线下收入仅占19%。然而，根据欧睿数据，2022年休闲食品线下渠道整体占比超80%，仍是中国休闲食品销售的主要渠道。这意味着，三只松鼠在休闲食品销售渠道的“主战场”上并无优势。

尽管三只松鼠曾提出“万店计划”和全面进军线下分销主流渠道的目标，但实际情况却远不如预期。开店计划行不通，线下分销市场也进展缓慢。2024年中期，线下整体分销业务收入仅占总营收的13.18%，距离目标还有很长的路要走。

至于现在，三只松鼠还在“破局ing”，继续深化“高端性价比”战略，努力构建“松鼠生态”。它计划在全球供应链布局上进一步拓展，拟在东南亚建立源产地工厂，接轨全球供应链资源。同时，它还将在组织端进行变革，发布小而美经营体“品销合一”网络型组织。

未来，三只松鼠将从生产制造到全渠道布局，从品质提升到降本增效，继续构建“松鼠生态”。

在电商零食领域，三只松鼠曾一度面临增长困境与战略质疑。在“一分为二”的战略布局下，它如何在质疑声中实现自我救赎，重拾增长动力？拭目以待。  

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责任编辑：何俊熹